Imagine duas crianças com as mesmas habilidades, mas com educações diferentes.
Ensina-se que se alguém quiser alguma coisa, terá que trabalhar para isso.
O outro recebe mais subsídio a cada ano, não importa quão bem ou mal ele se comporte.
Qual criança se tornará um adulto mais resiliente e capaz?
Os governos locais são praticamente os mesmos.
Quando são forçados a ganhar o que gastam através do crescimento das suas economias, atraindo novos residentes e agregando valor aos dólares dos impostos, produzem melhores resultados – enquanto as cidades habituadas a resgates tornam-se complacentes.
Nova Iorque aprendeu isto da maneira mais difícil: há cinquenta anos, a cidade estava praticamente falida.
Nas duas décadas anteriores, os presidentes da Câmara gastaram consistentemente demasiado, assumindo que a ajuda estatal ou federal acabaria por preencher os buracos orçamentais da cidade.
Eles não fizeram isso.
Quando os bancos finalmente pararam de emprestar a Gotham em 1975, o seu défice acumulado tinha aumentado para 5 mil milhões de dólares, ou 42% das suas receitas anuais de 12 mil milhões de dólares.
O Conselho de Controle Financeiro do estado assumiu as finanças da cidade e impôs controles rígidos de custos, forçando um acerto de contas há muito esperado.
Quando o conselho abandonou a supervisão, uma década depois, a filosofia de governo da cidade já havia amadurecido.
Sob o teimoso prefeito Ed Koch, a cidade priorizou os interesses dos seus residentes e não os dos seus funcionários.
Koch tirou Nova Iorque da sua confusão fiscal através de uma tomada de decisões responsável.
Ele fez crescer a economia e a base tributária ao abraçar o crescimento do emprego em Wall Street, reconstruiu habitações abandonadas no Bronx, limpou pichações nos metrôs e fez parceria com grupos privados para melhorar parques e distritos comerciais.
Em suma, a austeridade provou que uma gestão disciplinada poderia reanimar uma cidade em declínio.
As barreiras fiscais do estado promulgadas na sequência da crise de 1975, como a exigência de um orçamento anual equilibrado, continuam a proteger a cidade contra os excessos do governo.
Esta história serve de aviso ao presidente eleito Zohran Mamdani: ignore a realidade fiscal por sua conta e risco.
Ao contrário do seu compatriota ideológico Bill de Blasio, Mamdani não terá o benefício de uma economia local em expansão para encobrir as ineficiências da sua administração.
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O seu sucesso – ou fracasso – dependerá, em grande parte, da sua capacidade de fazer mais com menos.
Num café da manhã em outubro com líderes empresariais locais, Mamdani prometeu: “Não se enganem, meus amigos: quando eu for prefeito, esta cidade irá inovar”.
Abraçar a inovação envolve aceitar que ferramentas que aumentam a produtividade, como a inteligência artificial, exigirão que os funcionários municipais se adaptem.
Isso é uma característica, não uma falha, se o objetivo for uma melhor prestação de serviços urbanos.
Mas isso significa que Mamdani terá de assegurar a máxima flexibilidade de gestão através das suas negociações colectivas com os sindicatos públicos da cidade.
A tentação política, contudo, será proteger os empregos municipais existentes, como fez o estado de Nova Iorque.
No final do ano passado, quando a governadora Kathy Hochul sancionou a Lei LOADinG, meu colega Ken Girardin explicou que ela proíbe efetivamente as agências estaduais de usar a automação – incluindo IA – para executar tarefas agora realizadas por funcionários.
Proteger os trabalhadores e os processos obsoletos das mudanças tecnológicas não tornará a cidade de Nova Iorque mais acessível, nem o seu governo mais capaz.
Mamdani deveria resistir a essa tentação.
Em vez disso, deveria utilizar as mais recentes inovações para tornar o governo municipal mais ágil, mais ágil e mais eficaz.
Por exemplo, nos últimos cinco anos, aumentaram 311 chamadas – especialmente reclamações sobre estacionamento ilegal, entradas de automóveis bloqueadas, ruído e lixo.
A IA poderia priorizar as chamadas mais urgentes, determinar quais agências são necessárias para resolvê-las e classificar as tarefas de maior prioridade para os funcionários das agências.
Uma abordagem semelhante poderia aplicar-se à habitação: as ferramentas de IA poderiam analisar todas as aplicações de desenvolvimento habitacional, identificar onde estão presas no limbo burocrático e ajudar a administração a eliminar esses estrangulamentos.
Algumas inspeções rotineiras de edifícios poderiam ser realizadas por meio de envio de fotos e vídeos, em vez de pessoalmente, algo que o Departamento de Edifícios da cidade testou em 2021 e que Los Angeles agora usa.
Os inspetores libertados deste trabalho de baixo risco poderiam ser redistribuídos para realizar auditorias específicas, garantindo a conformidade crítica em termos de segurança.
A assistência tecnológica poderia, assim, aliviar os atrasos na obtenção de certificados de ocupação, colocando novas habitações no mercado mais rapidamente e exercendo uma pressão descendente muito necessária sobre as rendas.
A IA também pode revisar o complicado processo de compras da cidade, que leva meses, acelerando a adjudicação de contratos e reduzindo custos administrativos.
E ao analisar fluxos de trabalho, padrões de horas extraordinárias e redundâncias de pessoal, as ferramentas de IA podem ajudar as agências a implementar os seus orçamentos de forma mais eficiente, libertando recursos para a agenda de Mamdani.
Uma tal abordagem redireccionaria o governo municipal para longe dos objectivos departamentais restritos e para a resolução dos problemas dos residentes – o que deveria estar a fazer.
Será necessária uma liderança forte para convencer os trabalhadores municipais e os seus sindicatos a adaptarem-se.
Tal como a criança responsável, eles podem estar à altura do desafio – mas apenas se o presidente da câmara os pressionar a fazê-lo.
John Ketcham é diretor de cidades e pesquisador de política jurídica do Manhattan Institute.
